[ad_1]
پیش از این در سال 2013 فرهنگ سازمانی تویوتا را تغییر دادیم و نتایج این تغییر اساسی را می توان در پیشرفت چشمگیر این شرکت در سال های اخیر مشاهده کرد. ما می گوییم که در میان عناصر اصلی فرهنگ شرکتی تویوتا، دو مؤلفه هستند که رشد تویوتا را در سال های اخیر کند کرده اند.
این عناصر به شدت بر سلسله مراتب سازمان ها و محرمانه بودن اطلاعات تاکید شده است که از سال 2013 به طور قابل توجهی دست کم گرفته شده و بر فرهنگ شرکتی تویوتا تاکید شده است. در این بخش، فرهنگ سازمانی در ژاپن، دومین خودروساز برتر ژاپن را تغییر خواهیم داد. و می تواند از بحران های بزرگ عبور کند.
نیسان که در سال 1911 تأسیس شد، دهه‌ها بحران و چالش‌های بزرگ را تحمل کرده و جایگاه خود را در دنیای خودروهای بسیار رقابتی حفظ کرده است.
بسیاری از کارشناسان بر این باورند که یکی از مهم ترین عوامل ماندگاری نیسان در طول 110 سال حیات، چیزی جز تاب آوری فرهنگی و تغییرات لازم در فرهنگ سازمان در مواقع حساس نیست. با این حال به جرأت می توان ادعا کرد که بزرگترین و مهمترین شوک فرهنگی سازمانی در نیسان در دهه 1980 رخ داد، زمانی که نیسان با بزرگترین بحران و هجمه کارکنان خود مواجه شد و توانست با تغییر فرهنگ سازمانی برای پیروزی به حیات خود ادامه دهد. این انتقال بود که به او اجازه داد با رقیب دیرینه خود در ژاپن، تویوتا، همگام شود.
مهمترین تغییرات در فرهنگ نیسان در دهه 1980 را می توان در شش مورد خلاصه کرد:
- ابزار به جای هدف متمرکز است
- رشد از درون به جای رشد از بیرون
- به جای نظم و انضباط سخت، صبر حکم می کند
- فرهنگ سازمانی محلی به جای فرهنگ سازمانی حرفه ای
- به جای سیستم ارتباطی بسته، سیستم ارتباطی را روشن کنید
- کارمند محوری به جای کار محوری
در واقع، اتفاقی که برای نیسان در دهه 1980 در شرایط بحرانی افتاد این بود که شرکت‌های قدیمی و بزرگ برای فرار از بحران بزرگی که با آن مواجه بود، به جای تمرکز بر عوامل مالی و سرمایه، بر تغییرات فرهنگی تمرکز کردند. بحران با اصلاح فرهنگ سازمان خود که ریشه در دهه های قبل و بعد از جنگ جهانی دوم و بازسازی ژاپن داشت.
به عنوان مثال، رهبران نیسان به درستی دریافته اند که تأکید بر دستیابی به این اهداف صرفاً به تمرکز بر مهارت ها و دانش فنی کارکنان بدون توجه به اخلاق و کرامت انسانی و واکنش های منفی مشتریان و کارکنان شرکت منجر نمی شود. . چهره ها. این همان چیزی است که در دهه 1970 برای این شرکت اتفاق افتاد، قبل از اینکه نیسان فرهنگ را تغییر دهد.
علاوه بر این، رهبران نیسان به خوبی می‌دانند که انضباط سخت‌گیرانه ژاپنی، لازم برای دوره دشوار پس از جنگ جهانی دوم، و همچنین سیستم ارتباطی بسته و خشک در آن زمان در دهه آخر قرن بیست و یکم، وجود نداشت. برای اینکه سیستم ارتباطی بازتر و منضبط تر و کارکنان محور شود.
به این ترتیب، رهبران نیسان توانستند با هوشمندی و شرایط، شرکت را از بحران خارج کنند که مثلاً با بحران شدید مالی و اجتماعی مواجه شد و کارگران به مدت صد روز از کار بیکار شدند. ، و دوباره آن را برگرداند تا به اوج برسد.
مترجم: سید حسین علوی لنگرودی – دنیای اقتصاد
[ad_2]
