درس های تاب آوری در اوج بحران

بیشتر شرکت‌های دنیا تحت تاثیر کرونا با اختلالات جدی مواجه شدند، اما در این بین شرکت‌هایی که قبل از کرونا برای توسعه کار خود برنامه تحول را آغاز کردند و در میانه اجرای این برنامه بودند بیشترین آسیب را دیدند. برای بسیاری از این سازمان ها، اپیدمی می تواند آخرین ضربه مهلک باشد، اما بسیاری از شرکت ها نه تنها زنده مانده اند، بلکه رشد کرده اند.

درس های تاب آوری در اوج بحران

به گزارش دنیای اقتصاد، پس از فرارسیدن کرونا، این شرکت‌ها طرح‌های تحول خود را رها نکردند، بلکه آن‌ها را بازسازی کردند. آنها تلاش خود را مضاعف کردند و این همه گیری را فرصتی برای تسریع این تحول، ایجاد قابلیت های دیجیتال و معرفی روش های جدید کار دانستند. اکنون بحران تثبیت شده است، تلاش های آنها با موفقیت همراه است و به آنها کمک می کند تا به طور مؤثرتری رقابت کنند و انعطاف پذیری خود را در برابر هر بحران آینده افزایش دهند. داستان این شرکت‌ها نشان می‌دهد که با رهبری سازمانی قوی و برنامه‌های تحول منسجم، ممکن است سقوط کرد، اما هرگز سقوط نکرد.

پنج اقدام برای افزایش تاب آوری در بحران

هیچ راه واحدی برای توسعه سازمان ها در مواقع بحران وجود ندارد. رویکرد صحیح به موقعیت اولیه شرکت و چالش های خاص آن بستگی دارد. اما در تجربه گروه مشاوره بوستون، که از صدها پیشرفت در صنایع مختلف و بازارهای جغرافیایی حمایت کرده است، تعدادی گام وجود دارد که می تواند به شرکت ها کمک کند در مواجهه با یک بحران بزرگ انعطاف پذیری بیشتری نشان دهند. این اقدامات، وقتی با هم انجام شوند، یکدیگر را برای نتایج قوی‌تر تقویت می‌کنند.

1. رویکردی جامع به عملکرد داشته باشید. واضح است که اکثر شرکت های تحول آفرین به دنبال کاهش هزینه ها هستند. با توجه به بحران نقدینگی، کالاهای غیر ضروری و مرتبط با کارکنان، تحقیق و توسعه را کاهش می دهند و هزینه های سرمایه ای را برای حفظ نقدینگی کاهش می دهند. با این حال، اغلب سازمان‌های موفق فراتر از قیمت‌گذاری نگاه می‌کنند و در عین حال، گام‌های سریعی برای افزایش درآمدزایی در زمینه‌هایی مانند قیمت‌گذاری و تمرکز منابع بر محصولات و خدمات پرفروش برمی‌دارند.

با انجام این کار، این شرکت ها آینده امیدوارکننده تری ایجاد می کنند و مشارکت کارکنان و سرمایه گذاران را جلب می کنند. هزینه ها مهم هستند، اما نمی توانند تنها منبع تمرکز باشند. مهم است که چندین اهرم ارزش افزوده را به طور همزمان بکشید و در حین تغییر موقعیت روی هر یک تمرکز کنید.

2. اولویت را به کارکنان بدهید. به نظر می رسد شیوع بیماری در این دوران تشدید می شود و تأثیر آن بر کارکنان یادآوری می کند که مدیریت کالای ارزشمندی نیست که در مواقع بحران بتوان آن را بهینه کرد، بلکه یکی از مهم ترین دارایی های سازمان است. شرکت هایی که رفاه و تعهد کارکنان را در طول همه گیری ها در اولویت قرار می دهند، با ارسال پیام های واضح وفاداری خود را افزایش داده اند. هر شرکتی این رویکرد را نداشت، اما این یک مشکل آشکار در بین سازمان‌های برنده بود.

3- به طور مداوم روی دیجیتال تمرکز کنید. در دهه گذشته، تقریباً هر شرکتی به روشی روی دیجیتال سرمایه گذاری کرده است، اما بسیاری از آنها هنوز راه درازی در پیش دارند. در طول همه‌گیری، زمانی که بسیاری از سازمان‌ها مجبور به بستن تاسیسات و مکان‌های خرده‌فروشی خود شدند، زمانی که محدودیت‌های سفر ماهیت خریدها را تغییر داد و زمانی که زنجیره تامین جهانی مختل شد، شرکت‌ها به سمت تجارت الکترونیک، پلتفرم‌های دیجیتال و اتوماسیون رفتند. بنابراین ترجیح داده شده است. کد بقا آنها زیرساخت ایجاد کردند و قابلیت های دیجیتالی خود را توسعه دادند. این سرمایه گذاری مزیت رقابتی برای شرکت هایی در بازارهای متلاطم و آرام دارد.

4- چابک باشید. وضعیت بحرانی در حال تغییر، تیم های رهبری سازمان را به چالش می کشد تا به سرعت رویدادهای نوظهور را شناسایی کنند، در مواقع بحران تصمیمات سریع بگیرند و تصمیم بگیرند که چه زمانی به یک تصمیم پایبند باشند و چه زمانی بر اساس آن تغییر کنند. رهبران سازمانی قوی ریسک های جسورانه ای را انجام می دهند و آنچه را که برای هماهنگی در سازمان لازم است انجام می دهند.

5. یک تیم پاسخگویی اختصاصی بسازید. با توجه به تغییر سریع شرایط، برنامه هایی که قبل از شروع بحران طراحی شده اند، 100% امکان پذیر نیستند. شرکت های موفق تیم هایی را استخدام می کنند که می توانند به سرعت به چالش ها و شرایط در حال تغییر پاسخ دهند.

در پاسخ به Covid-19، این نوع شرکت ها رفتارها، سیاست ها، فرآیندها، ابزارها و زیرساخت های جدیدی را معرفی کردند و سپس نتایج را سنجیدند و تطبیق دادند. تیم های پاسخ برای همیشه دوام نخواهند داشت، زیرا بحران تا ابد ادامه نخواهد داشت. اما سازمان ها باید بتوانند یک تیم پاسخگوی بزرگ را با ترکیبی مناسب از کار و توانایی های حرفه ای و با نظارت و پاسخگویی مناسب تشکیل دهند.

موارد تحول بحران

در اینجا نمونه‌هایی از سه شرکتی است که قبل از همه‌گیری با چالش‌های عمیقی مواجه بودند، اما با اتخاذ اصولی که شرح داده شد، صفحه را به نفع خود تغییر دادند.

صغیر: متأسفانه

Bed Bath & Beyond، یک خرده‌فروش لوازم خانگی پیشرو در آمریکای شمالی، بیش از هزار فروشگاه و بازار قوی در بسیاری از دسته‌های مرتبط با طبقه‌بندی خانه دارد. اما این شرکت کاهش شدیدی را تجربه کرد که در سال 2015 آغاز شد و قیمت سهام آن از 78 دلار در اوایل همان سال به 8 دلار در اواخر سال 2019 افزایش یافت. علاوه بر این، حاشیه سود ناخالص بیش از 4.8 واحد درصد کاهش یافت و در سال 2019 شرکت شاهد کاهش شدید درآمد و سهم بازار بود.

در اواخر سال 2019، مارک تریتون به عنوان مدیر عامل جدید انتخاب شد. او تجربه رشد برند و رشد محصول محور را داشت. در چند هفته اول کار خود، او اکثر تیم مدیریت ارشد را اخراج کرد و ظرف 100 روز، یک برنامه رشد سه ساله را اجرا کرد که هم درآمد و هم هزینه ها را هدف قرار می داد.

اما اپیدمی این برنامه ها را تغییر داد. بیشتر محصولات این شرکت اضافی تلقی می شدند، فروشگاه ها به طور موقت تعطیل می شدند و تیم رهبری جدیدی هنوز تشکیل نشده بود. با وجود ابهام، تریتون اپیدمی را فرصتی برای تسریع تغییرات و سازگاری با برخی عوامل می دانست. او به دنبال ایجاد یک تیم مدیریتی در سطح جهانی با تمرکز بر تعدادی از اهداف خاص بود:

حفظ نقدینگی و افزایش مقاومت مالی با تقویت ترازنامه و کاهش بدهی

فروش پنج کسب و کار ناکارآمد و تخصیص سرمایه آن به مشاغل و توانمندی های مهمتر و نیز بازگرداندن بخشی از سرمایه به سهامداران.

کاهش ردپای فیزیکی شرکت با تعطیلی دائمی 200 فروشگاه

انتقال از توزیع چند کاناله به توزیع تک کاناله را تسریع کنید

آماده سازی برای راه اندازی مجموعه ای از برندهای برچسب خصوصی خاص (محصولات شخص ثالث تولید شده با برند شرکت سفارش دهنده) به عنوان بخشی از مهم ترین تغییر در طبقه بندی محصولات یک نسل از شرکت ها

در نتیجه این تحول، شرکت پایه درآمدی سالم و رو به رشدی ایجاد کرد و رشد درآمد فصلی خود را تا سال جاری ادامه داد. حاشیه سود ناخالص و سود قبل از مالیات افزایش یافته و سود هر سهم سه برابر شده است. تجارت دیجیتال و تک کانال این شرکت در حال حاضر بیش از 3 میلیارد دلار درآمد دارد و تا سال 2020 این شرکت 10.6 میلیون مشترک دیجیتال جذب کرده است (تقریباً دو برابر در سال 2019).

Bad Bethund Bayand اخیراً تعهد بلندپروازانه زیست محیطی، اجتماعی و نظارتی خود را برای حمایت از مردم، جامعه و زمین اعلام کرده است. تیم رهبری شرکت، با انجام اقدامات جسورانه برای رویارویی با چالش های ساختاری بلندمدت، توانست به طور موثر به این بیماری همه گیر پاسخ دهد و شرکت را در مسیر رشد آینده قرار دهد.

خدمات تجاری: فایل کامپوننت

Element Fleet یک شرکت دولتی متوسط ​​است و در چهار بازار جهانی (ایالات متحده، کانادا، مکزیک و استرالیا) واقع شده است. این شرکت در اوایل سال 2018 در موقعیت چالش برانگیزی قرار داشت. آنها شش ادغام و تملک عمده در شش سال بدون ادغام کافی بین افراد، فرآیندها، سیاست ها و سیستم های خود داشتند. این عدم یکپارچگی منجر به مشکلات زیادی در خدمات مشتری و زنجیره ارزش شده و نارضایتی را به دنبال داشته است. علاوه بر این، یکی از کسب‌وکارهای اصلی بدون ریسک، مدیریت را مختل کرد و سرمایه را به هدر داد و سازمان فاقد فرهنگ شفافیت استراتژیک، تمرکز و مسئولیت‌پذیری بود. سرمایه گذاران اعتماد خود را از دست دادند و قیمت سهام این قطعه در طول سال 75 درصد کاهش یافت. تفاوت زنگ خطر بود.

در اواسط سال 2018، هیئت مدیره یک مدیرعامل جدید را برای طراحی و ارائه یک برنامه تحول جامع 2.5 ساله منصوب کرد. برنامه بلندپروازانه افزایش 50 درصدی سود قبل از بهره و مالیات تا پایان سال 2020 بود. این برنامه تکامل سیاست سه جانبه را دنبال کرد:

جلب اعتماد سرمایه گذار از طریق اقداماتی مانند موفقیت سریع در چند ماه اول، تسریع و بازسازی سازمان، کاهش هزینه های غیرمستقیم و مدیریت موثرتر تامین کنندگان.

برای یکپارچه‌سازی پلتفرم‌های عملیاتی و اطمینان از مقیاس‌پذیری، بهبود قیمت‌گذاری و خدمات مشتری، و خودکارسازی فرآیندها در صورت لزوم، گام‌های بلندمدت بردارید.

با بهینه سازی قدرت فروش و پیگیری فرصت های رشد استراتژیک، در آینده سرمایه گذاری کنید

المنت به مدت 18 ماه در یک سفر تحول آفرین بود که کرونا به فضا پرتاب شد. در نتیجه، نسبت به سال 2018 در موقعیت قوی تری قرار داشت. برنامه تحول اعتماد خارج از سازمان (بین سرمایه گذاران و مشتریان) و درون سازمان (بین کارکنان) ایجاد کرد. نواقص خدمات برطرف شد و تجربه مشتری افزایش یافت که باعث افزایش کارایی و ثبات عملیاتی و تقویت ترازنامه شرکت شد.

با این حال، کووید این مؤلفه را با ابهام بی سابقه ای ترک کرد و مجموعه جدیدی از خطرات را مدیریت کرد. در پاسخ، مدیریت نه تنها خود را متعهد به یک برنامه تحول می‌داند، بلکه یک طرح معمولی خارج از کسب و کار را برای جبران اثرات همه‌گیری، حل مشکلات به محض بروز مشکلات با استفاده از روش‌های چابک و عملی برای عمل به عنوان بخشی از برنامه، معرفی کرد. دگرگونی.

به طور خاص، این شرکت مکانیسم های نظارتی را در زمینه هایی مانند برنامه ریزی مالی، ایمنی و سلامت کارکنان، تداوم عملیات و واکنش تجاری ایجاد کرد. او همچنین یک اتاق موقعیت برای نظارت بر اثرات همه‌گیری بر شرکت از نظر عوامل کلان اقتصادی، صنعتی و قانونی ایجاد کرد. وی همچنین دفتر نقدینگی اختصاصی را برای ارزیابی وضعیت نقدینگی فعلی شرکت و افزایش اعتبار راه اندازی کرد. Element Travel تحول خود را در دسامبر 2020 تکمیل کرد و سود خود را 208 میلیون افزایش داد و از هدف اولیه خود یعنی 150 میلیون دلار فراتر رفت. نرخ رضایت مشتری 18 واحد درصد افزایش یافته و علاوه بر این، امتیاز تعهد کارکنان نیز 10 درصد افزایش یافته است. بازارهای مالی از این موضوع آگاه هستند. Element Shares از ابتدای سال 2020 عملکرد بهتری نسبت به میانگین صنعت داشته است و از زمان شروع برنامه تحول، ارزش شرکت سه برابر شده است (4 میلیارد).

خرده فروشی: پاندورا

خرده فروشی جواهرات پاندورا در دهه 2010 به سرعت رشد کرد و به یکی از بزرگترین برندهای جهانی در رده خود تبدیل شد. این شرکت با 2700 فروشگاه در سال 2016، سالانه نزدیک به 3 میلیارد دلار فروش داشت. اما رشد فروش به طور ناگهانی متوقف شد و در سال 2019 به 4 درصد کاهش یافت. در سال 2018، آنها یک برنامه تحول دو ساله را با هدف کاهش 200 میلیون دلاری هزینه ها، دیجیتالی کردن تجربه برند و ایجاد قابلیت های تک کاناله راه اندازی کردند.

کووید این برنامه را پیچیده تر کرد. بخش خرده فروشی بیشترین ضربه را خورد و فروش پاندورا تقریباً به نصف رسید. این شرکت حدود 90 درصد فروشگاه های خود را تعطیل کرد، اما به پرداخت حقوق کامل 11000 کارمند خود ادامه داد. در مواقع بحرانی، پاندورا بر جریان های نقدی روزانه نظارت می کند و برخی اقدامات صرفه جویی در هزینه ها را اجرا می کند. این شرکت همچنین مدلی از وضعیت آینده را بر اساس نرخ رویداد کشور ایجاد کرد تا اطمینان حاصل شود که همه احتمالات در نظر گرفته شده است.

در مواقع بحرانی به برنامه تحول پایبند بودند و در برخی زمینه ها به ویژه در حوزه دیجیتال تلاش خود را تشدید کردند. Pandora واحد دیجیتال خود را در مقر کپنهاگ افتتاح کرد و 100 مهندس نرم افزار را برای تسریع حضور دیجیتالی شرکت برای تسریع انتقال به تجارت الکترونیک استخدام کرد. Digital Pole ویژگی های جدیدی مانند شبیه سازی مجازی، دستیار خرید از راه دور و کانال های توزیع جدید (خرید آنلاین و دانلود در فروشگاه) را فعال کرده است. اقدامات تجارت الکترونیک خیلی سریع جواب داد و در سال 2020 فروش آنلاین برای اولین بار در تاریخ شرکت از فروش فروشگاه ها پیشی گرفت. این شرکت در حال سرمایه گذاری بر روی قابلیت های جدید در زمینه هایی مانند علم داده و تجزیه و تحلیل پیشرفته است.

همه تیم های رهبری سازمانی برای غلبه بر بحران کووید-19 باید با چالش هایی روبرو می شدند، اما برای شرکت هایی که در راه هستند دشوارتر بود. با این حال، سه سازمان توصیف شده، این همه گیری را دلیلی برای توقف اجرای این تغییر ذکر نکردند. برای آنها، این بحران چیزی بیش از یک مانع بود که می خواستند بر آن غلبه کنند. او بحران کووید را فرصتی برای متحد شدن دوباره و ایجاد تغییرات بلندپروازانه ای دانست که در شرایط عادی امکان پذیر نبود. این شرکت ها با پیگیری اهداف برنامه تحول خود، به پیشرفت خود ادامه دادند و در نهایت خود را در مسیر احیا قرار دادند، که ممکن است درسی برای دیگران در مورد آنچه از طریق تحول ممکن است باشد.